Guia definitivo de gestão para empresas de alta performance

Olá, importador! Sou Eduardo Ferreira, sócio fundador da Mainô e empreendedor da Scaleup, apoiado pela Endeavor. Lidero há anos uma empresa de alto crescimento, a Mainô Tecnologia. Nesse caminho, fiz o que quase todo empresário faz: consumi método atrás de método. OKR, KPI, mapeamento de processos, jornada do cliente, cultura, rituais de gestão. Cada um funcionava em pedaços, mas pareciam ilhas que não se conversavam. O problema nunca foi a falta de método, mas de conexão entre eles. 

A empresa acabava com um mapa de processos que ninguém abria, um painel de indicadores que ninguém sabia bem a importância, e uma definição de cultura sem relação com aquilo que fazíamos na prática. Nos últimos anos juntei essas peças num encadeamento único. Não inventei nenhuma delas. O que descobri foi a ordem em que elas se sustentam, e que, se colocadas nessa ordem, cada uma passa a alimentar a seguinte. É esse encadeamento que chamo de método definitivo, e é o que aplico hoje na Mainô.

A lógica é simples: você define primeiro quem é e a quem serve. A partir disso, mapeia as necessidades desses clientes e como elas se relacionam com suas ofertas. Chamamos isso de jornada. Cada jornada exige processos que a sustentem. Cada processo precisa de indicadores que garantam a entrega. Cada indicador precisa de um ritual de acompanhamento E a cultura é o alicerce que sustenta tudo.

Quando essa conexão é montada é onde a mágica acontece: tudo o que se mede tem uma razão de existir.

Passo 1: Identidade: o que te torna único

Você consegue responder essas três perguntas:

• O que você faz?

• O que te torna único?

• Quais são os critérios em que, quando alguém te avalia, nenhum concorrente ganha?

A terceira pergunta é onde geralmente as pessoas travam. Não basta ser bom em algo. Você precisa ser disparadamente o melhor em alguma característica que importa para alguém e, para isso, precisa aceitar não ser o melhor em várias outras. A base dessa teoria está no clássico livro A Estratégia do Oceano Azul (fica a recomendação).

Na Mainô, levamos isso a sério. Nós estamos num mercado de nicho, mas ainda assim, existem diversos concorrentes. Entre os softwares especializados em comércio exterior, não somos o mais barato. Não somos o que tem mais funcionalidades. Mas somos, disparadamente, o que melhor trata a experiência do cliente. Isso se reflete desde o produto até o atendimento. Somos reconhecidos como o software mais simples de usar do nosso mercado. 

Se você quer um sistema especializado em comex com a curva de aprendizado mais rápida do mercado, daqueles que você contrata hoje e já sai usando, a Mainô é a ÚNICA solução disponível. Essa nossa unicidade não aconteceu por acaso. Ela é uma escolha que acontece toda vez que pensamos em uma funcionalidade ou que oferecemos um novo serviço.

O McDonald's, quando surgiu, fez o mesmo tipo de escolha. Não era o restaurante mais confortável. Nas primeiras lojas você comia em pé. Não tinha o cardápio mais variado; pelo contrário, encolheram o menu. Mas era, disparadamente, o mais rápido. Eles não competiram por conforto ou variedade: reorganizaram a cozinha inteira em função do tempo de entrega. E, ao fazer isso, simplesmente inventaram toda uma categoria: o fast food.

Repare no padrão: os dois exemplos são definidos tanto pelo que abrem mão quanto pelo que entregam. Se a sua resposta à pergunta "o que te torna único?" não implicar nenhuma renúncia, ela ainda não é uma resposta.

Um teste prático: escreva a frase abaixo e veja se ela é verdadeira e defensável.

"Não somos os mais __, nem os mais __, mas somos disparadamente os mais _______."

Se você não conseguir preencher, não prossiga para o passo 2. Sem identidade, você corre o risco de medir o caminho errado com muita precisão.

Passo 2: Criando as jornadas

Esta é a etapa que 99% das empresas não fazem, e é a que muda o resultado de verdade. Empresas bem sucedidas conhecem profundamente a jornada de seus clientes.

Mas, Eduardo, eu já tenho um funil de vendas. Mapear a jornada do cliente não é desenhar um funil de vendas. É entender em que momentos da vida do cliente a necessidade que você resolve aparece e, a partir daí qual o comportamento deste cliente até a compra.**

Você ficaria surpreso em saber quantas jornadas de compra existem na aquisição de um produto simples como uma geladeira. Tente listar.

A maioria das pessoas chega a três ou quatro: a geladeira quebrou, mudei de casa, casei. Mas uma análise aprofundada passa fácil de quarenta jornadas.

Vou dar o exemplo de uma que você provavelmente não pensou: a jornada da inveja. Você visita a casa de uns amigos e adora a geladeira deles. Chega em casa, olha a sua, que estava perfeitamente bem cinco horas atrás, e ela de repente parece velha. Sua esposa dá o ultimato: precisamos de uma igual àquela.

Ninguém quebrou nada. Ninguém mudou de casa. Mas há uma compra ali, com gatilho, momento e critério de decisão próprios. E se a sua empresa não mapeou essa jornada, ela não tem oferta, argumento nem canal preparados para o cliente que chega por esse caminho.

Outras que costumam escapar: a reforma da cozinha (a geladeira precisa caber no nicho novo), a conta de luz alta (troca por eficiência energética), o filho que nasceu (mais espaço no freezer), o filho que saiu de casa (menos espaço), o churrasco de fim de ano, a promoção que criou uma oportunidade que não existia. Cada uma dessas é um cliente diferente, com uma urgência diferente e um critério de escolha diferente.

Entender a jornada do seu cliente é saber oferecer o produto certo na hora em que a necessidade aparece. Não antes, quando ele ainda não sente falta. Não depois, quando ele já comprou de outro.

Agora, o método

Para mapear jornadas você precisa de, basicamente, de 4 etapas:

1. Mapeie seus perfis de clientes. Não segmentos vagos como "pequenas empresas". Perfis descritos por atributos que a sua empresa escolhe e reconhece: porte, natureza da operação, volume, região, maturidade.

2. Mapeie todas as necessidades. Necessidade não é produto nem categoria, é a situação em que o cliente passa. Para um ERP como o Mainô, por exemplo, "Emitir nota fiscal mais rápido" é uma necessidade, e não o software em si.

3. Mapeie todos os objetivos da jornada. Onde você gostaria que seu cliente chegasse? Geralmente é aí que entra o produto, que pode ser um software, um bem, um produto físico, um serviço, uma consultoria, etc. Mas, dependendo da jornada, pode ser algum marco que não necessariamente está ligado ao consumo de um produto: por exemplo, uma indicação.

4. Agora, finalmente, as jornadas. Cada jornada vira uma frase, no seguinte formato:

O [perfil], quando precisa [necessidade], pode [objetivo] porque [explicação].

As três primeiras lacunas são combinatórias: você cruza os cadastros e produz dezenas de frases. A quarta é uma tese. Ela exige responder: por que este cliente, neste momento específico, escolheria isto em vez da alternativa dele?

Por exemplo, aqui na Mainô, para uma mesma necessidade, dependendo do perfil do cliente, chega-se a jornadas diferentes.

Uma Pequena importadora quando precisa emitir nota fiscal de importação com mais agilidade pode comprar o produto Mainô Flex porque empresas com pouco volume de importação, que geralmente vendem por marketplace, não aderem a uma assinatura.

Uma Importadora com volume alto de importações quando precisa emitir nota fiscal de importação com mais agilidade pode comprar o produto Mainô ERP porque tem recorrência de importação, logo tem a dor da nota, mas também tem outras necessidades que atendemos com o ERP completo.

Repare que ainda que tenham a mesma necessidade, diferentes perfis são levados a objetivos (produtos) diferentes pelo simples fato de termos mapeado essa jornada. Se eu oferecesse o Mainô Flex, que é um produto contratado avulso, para uma importadora com alto volume, perderia a oportunidade de fazer uma venda recorrente do ERP completo. 

Em contrapartida, se eu vendesse o ERP completo para a pequena importadora, que não tem tanta recorrência em importação, talvez ela até comprasse o ERP pelo desespero de emitir a nota fiscal, mas provavelmente deixaria de pagar no mês que não tivesse importação acontecendo.

Se ninguém do seu time comercial consegue completar o "porque" de uma combinação, você acabou de descobrir, de graça, porque está perdendo vendas para seu concorrente.

Passo 3: Processos-chave

Toda empresa tem milhares de processos. Pagamento de fornecedor, contratação, fechamento contábil, desligamento, backup, reembolso de despesa. Muitas empresas acham que precisam mapear todos os processos, mas muitas vezes a diferença entre o veneno e o remédio é a dose. Para 99% das empresas mapear esse tipo de processo é um projeto que nunca termina e que ninguém lê.

A ideia aqui é outra: mapear os processos-chave, especialmente os que têm interface com o cliente, porque são eles que sustentam ou derrubam a promessa que você escreveu na jornada. Lembre-se disso: quando você faz marketing e vendas você está entregando uma promessa aos clientes. Agora é hora de cumpri-la.

A pergunta que define um processo-chave é sempre a mesma:

O que precisa acontecer, toda vez, para a promessa se cumprir?

Repare nas duas palavras que fazem o trabalho: toda vez. Não é o que acontece quando dá tudo certo. É o que tem de acontecer sempre, inclusive na sexta-feira à noite.

Alguns exemplos de como uma promessa vira processo:

• Se a jornada promete entrega em 48 horas, os processos-chave são previsão de demanda e compra (para o item existir em estoque), expedição (para sair no dia) e transporte (para chegar no prazo). Se qualquer um falha, a promessa vai por água abaixo.

• Se a jornada promete "você contrata hoje e já sai usando", o processo-chave é o onboarding. Não adianta o produto ser simples se a implantação demora 1 ano.

• Se a jornada promete suporte que resolve sem precisar de visita técnica, os processos-chave são triagem do chamado, inteligência artificial, diagnóstico remoto e uma recheada base de conhecimento que sustenta tudo.

Cada processo-chave precisa de duas coisas para servir ao passo seguinte: um departamento dono e uma pessoa responsável. Afinal, você precisa saber a quem recorrer quando um KPI de um processo cair.

Passo 4: Cumpra as promessas

KPIs servem para garantir que um processo está sendo entregue com a qualidade esperada, protegendo a experiência do cliente. Cada indicador mede um processo específico, que existe para sustentar uma promessa específica, feita a um perfil específico de cliente.

Aqui é onde todo trabalho que fizemos até aqui se conecta. KPIs em uma empresa sem identidade escrita, sem jornadas mapeadas e sem processos definidos, vira um número que não trás nenhum significado para ninguém. Um valor solto.

Um KPI ruim deve ser encarado como uma promessa que foi feita a um cliente numa determinada jornada, que está em risco.

Vamos a um exemplo aqui de casa. Uma das promessas que fazemos em nossa jornada é que qualquer problema nosso suporte é ágil em responder. Aqui levamos a sério o atendimento especializado em comex, ao ponto de termos um programa de qualificação de MBA em comércio exterior para os times de atendimento. Mas nada disso adianta se o cliente na ponta não estiver satisfeito. Por isso, medimos a satisfação do cliente através do CSAT, que é uma nota de data a todo atendimento.

Ao definir um KPI,** defina também qual valor é péssimo e qual é ótimo. Sem os dois, "86%" não é bom nem ruim. É só um número. Com eles, 86% numa faixa que vai de 78 a 96 diz "mal, mas não em crise" sem ninguém precisar explicar. Definir a faixa é assumir por escrito um julgamento que quase sempre fica implícito.

Por fim, a cadência. De quanto em quanto tempo alguém olha esse KPI e, principalmente, quem olha junto. Mas isso falaremos mais à frente no passo 6: comitês.

Passo 5: Por que processo sem cultura é frágil

Vamos voltar ao exemplo do McDonald's, porém agora em 2026. Porque o mesmo caso que ilustra a força de uma identidade ilustra a fragilidade de um indicador mal sustentado por uma cultura inexistente na ponta.

Em muitas lojas você vê o seguinte: o pedido é marcado como "pronto" no sistema antes de estar pronto. O atendente registra a conclusão para não estourar a meta de velocidade, e depois grita o número quando o lanche realmente sai. O resultado é que o painel de "pedido pronto" não significa mais nada, nem para o cliente, que aprendeu a ignorá-lo, nem para a gestão, que passou a medir o horário em que alguém apertou um botão em vez do momento em que o cliente foi servido.

O indicador continua verde. A experiência que ele deveria proteger continua ruim. A empresa perdeu o dado e, até descobrir, o estrago já foi feito. E digo mais, a empresa vai tentar criar alguma mudança no processo para contornar o problema, mas eventualmente os funcionários vão encontrar uma nova forma de burlar.

Isso acontece porque as pessoas não veem propósito naquele número. Esse é o ponto: processo sem cultura é facilmente burlado. Todo indicador cria um incentivo, e todo incentivo pode ser atendido por dois caminhos: melhorando o trabalho ou manipulando a medição. O segundo é sempre mais barato no curto prazo.

O que separa um do outro não é só controle. É cultura. Se o time entende que o número existe para proteger o cliente, ele reporta o número ruim e discute o porquê. Se o time entende que o número existe para avaliar o time, ele reporta o número bonito.

Na prática isso significa três coisas:

• Número ruim reportado com honestidade não pode ser punido. No instante em que for, você para de receber números ruins, não de tê-los.

• O indicador precisa ser explicado, não só apresentado. Quem responde pelo número precisa saber contar o que houve.

• Quando o dado começa a divergir da realidade, corrija a medição, não o time. Se dá para marcar "pronto" antes de estar pronto, o problema é o desenho da métrica.

Passo 6: Transformando dados em Gestão

Nada do que foi escrito aqui funciona sem rotina. Cada KPI precisa ter um dono, alguém que seja responsável por aquele número e que saiba contar a história dele.

Por isso, aqui na Mainô, agrupamos os KPIs relacionados em comitês. Os comitês são reuniões recorrentes entre os donos daqueles indicadores relacionados entre si, com um formato fixo e simples.

Cada comitê tem:

• Um conjunto de KPIs relacionados. Agrupados por tema ou por área, de modo que as pessoas na sala tenham o que uma à outra dizer.

• Donos declarados. Cada número tem uma pessoa que responde por ele.

• Periodicidade fixa: semanal, quinzenal ou mensal, conforme a velocidade com que aquele número se move.

• Um rito de reporte. O dono apresenta o número, explica o que aconteceu e se o número está ruim, apresenta o plano de ação para melhorá-lo.

É esse último item que fecha a corrente do método. Sem ele, o comitê vira uma mera leitura de painel. Com ele, cada indicador fora da faixa vira um projeto, que precisa ser gerenciado.

Aplicando o método numa importadora

No comércio exterior, a promessa feita ao cliente depende de uma longa cadeia de eventos, decisões e agentes que precisam funcionar de forma coordenada. A compra precisa ser realizada corretamente, o fornecedor precisa produzir e embarcar no prazo, a documentação precisa estar certa, o transporte precisa acontecer conforme planejado, a carga precisa ser liberada pela alfândega, os pagamentos e obrigações precisam ser cumpridos e, finalmente, o produto precisa chegar ao destino. São dezenas de pontos de dependência, internos e externos, e uma falha em qualquer um deles pode comprometer todo o fluxo, gerando atrasos, custos inesperados, ruptura de estoque e, principalmente, uma promessa que a empresa não consegue cumprir ao seu cliente.

Para ilustrar, podemos imaginar o caso da Vertex Componentes, uma empresa fictícia criada para ilustrar esse desafio. Com 45 colaboradores e um centro de distribuição em Joinville, a Vertex importa sensores, inversores e controladores de automação industrial da Ásia para vender no mercado brasileiro. Para o cliente, a experiência parece simples: fazer um pedido e receber os componentes no prazo combinado.

Mas, por trás dessa promessa, existe uma operação complexa que atravessa fornecedores, embarques, documentação, câmbio, desembaraço aduaneiro, transporte e estoque. A capacidade da Vertex de cumprir sua promessa depende, portanto, de coordenar todos esses elos e transformar uma cadeia internacional cheia de variáveis em uma operação previsível e confiável. Vamos ao case.

Identidade. A Vertex não é a mais barata: quem compra por preço importa direto e espera 60 dias. Não é a que tem o catálogo mais amplo: os grandes distribuidores globais têm dez vezes mais SKUs. Mas é, disparadamente, a mais rápida em disponibilidade. Mantém estoque local dos itens que param uma linha de produção quando faltam.

"Não somos os mais baratos, nem os que têm mais itens no catálogo, mas somos disparadamente os mais rápidos em ter o componente crítico disponível no Brasil."

Perfil de cliente (B2B). Fabricante de máquinas de médio porte, 50 a 200 funcionários, monta equipamento sob projeto, compra componentes por obra e tem contrato de manutenção com os próprios clientes.

Necessidade. Repor um componente crítico com a linha do cliente parada.

Produto. Linha Pronta Entrega: estoque nacional, despacho em 24 horas.

A jornada, na frase:

O fabricante de máquinas de médio porte, quando precisa repor um componente crítico com a linha do cliente parada, pode comprar da Linha Pronta Entrega porque cada dia de máquina parada custa ao cliente dele mais do que toda a diferença de preço da importação direta.

Perceba que esse argumento funciona muito bem para esse perfil de cliente. Mas para o perfil que não tem tanta urgência, o preço provavelmente será um impeditivo. É por isso que, na maioria das vezes, quando os vendedores reclamam que "o cliente achou caro", não é exatamente que seja caro, é o perfil de cliente que está errado ou sequer foi definido com estratégia.

Agora para entregar essa promessa, toda empresa precisa de processos-chave. A pergunta é sempre "o que precisa acontecer, toda vez, para essa promessa ser entregue ao cliente?". Vamos aos exemplos:

Processo-chave	Departamento	O que ele garante
Curadoria e previsão de estoque	Suprimentos	Que o item crítico esteja no Brasil antes de alguém precisar
Cotação rápida	Comercial	Que o cliente com a linha parada tenha preço e prazo em horas, não em dias
Importação e desembaraço	Comex	Que a reposição chegue antes de o estoque acabar
Expedição	Logística	Que o pedido saia completo, no mesmo dia

Como garantir que esses processos estejam sendo cumpridos? Aqui entram os KPIs:

Indicador	Processo	Péssimo → ótimo	Cadência
Ruptura de itens críticos	Curadoria e previsão	9% → 1,5% (menor é melhor)	mensal
Tempo de resposta da cotação	Cotação rápida	24h → 2h (menor é melhor)	semanal
Lead time porta a porta	Importação	120 → 75 dias (menor é melhor)	mensal
Pedido completo no prazo	Expedição	78% → 96% (maior é melhor)	semanal

Indicadores sem dono são como um quadro na parede de um cômodo que ninguém tem acesso. Então agora é hora de definir quem são os donos dos indicadores e em qual ritual eles são acompanhados. Os dois indicadores semanais entram no comitê de operação, toda segunda às 9h, com os líderes do Comercial e Logística. Os dois mensais entram no comitê de suprimentos, na primeira semana do mês, com Suprimentos e Comex.

Suponha agora, que a ruptura de itens críticos esteja em 8,4%, muito próximo ao valor crítico. Veja o encadeamento que só é possível porque o método está sendo aplicado:

1. O número fora da faixa é ruptura de itens críticos.

2. Ele mede o processo de curadoria e previsão de estoque, de suprimentos.

3. Esse processo sustenta a jornada do fabricante de máquinas com a linha parada.

4. Logo, o que está em risco não é "um indicador vermelho": é a promessa que sustenta toda a tese comercial da empresa. Cliente que encontra ruptura não recebe em 24 horas, espera 60 dias, exatamente como se tivesse importado sozinho. E aí não há razão nenhuma para pagar mais caro.

A dona do número leva ao comitê o plano de ação: trocar a reposição por média móvel de doze meses por uma curva que reconheça a sazonalidade das paradas de manutenção dos clientes.

Conclusão

Toda empresa só precisa fazer duas coisas para ser muito bem sucedida. Fazer uma grande promessa que atraia o perfil cliente desejado e fazer uma entrega digna de sua promessa. O método existe para garantir que toda empresa possa cumprir esses dois requisitos. Mas não se iluda: parece simples, mas o desafio de execução é enorme. Entretanto, se bem aplicado, esse método traz uma enorme clareza para entender, por números, sem margem para subjetividade, se a promessa está sendo entregue.

Este é o método de gestão que aplico na Mainô, e é ele que sustenta nosso crescimento.